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建文帝下落這是最新的軼聞。有關建文帝的傳說相當多。有興趣的可以看看這裡。
明代十六位皇帝，但現存僅有十五座陵墓，獨缺建文帝（惠帝）之陵。明代開國皇帝朱元璋嫡孫建文帝朱允炆，在位僅四年便被叔父（燕王朱棣）逼宮篡權，在「靖難之變」後即人間蒸發，關於其生死、行蹤眾說紛紜，成為明史第一謎案。 近日大陸歷史學家終於解開謎團，認為建文帝最終逃到了福建，隱居於福建寧德上金貝村，而該處發現的神祕古墓即為其陵寢。 位於福建寧德上金貝村的北半山腰的古墓，從內到外由舍利塔、拜亭、墓坪三部分構成，整座墓占地近二百平方公尺。三層六闊的墓坪，墓圍由高大圓拱的弧形條石砌成，圓拱左右兩邊雕有不同花紋，左邊為水紋圖形，右邊為雲彩圖案，兩邊都刻有龍頭造型，而墓前石柱則高約四、五公尺，宛若縮小版的皇家氣派。 這座沒有墓碑、建造年代的古墓自於去年被發現後，低調卻又處處體現極高規格，古墓主人是誰，一派認為是元代高僧的墓葬，但也有人認為它就是明建文帝的陵寢。 前不久，南京大學研究明史的教授潘群和多位明史研究專家在考察研究該古墓之後，認為該古墓許多細節都符合明代帝陵規制，斷定此僅留有「禦賜金襴佛日圓明大師第三代滄海珠禪師之塔」廿字的古墓即為歷史上行蹤不明的明建文帝最終安眠之所。 福建發現古墓就是他的陵寢 長期研究明史、傳為鄭和第十九世孫的鄭自海表示，安置於墓葬兩旁的「聖旨閉嘴龍」最為引人注意，這與明初一貫的閉嘴龍造型一致，往上捲的龍嘴呈聖旨狀，意即聖旨封嘴，建文帝是遭軟禁於此地。而元代的龍嘴則是張開，代表墓主人絕不是元代的。 此外，「古墓墓底有一蓮花石座，這在明朝是皇家的象徵，只有朱家才可以用蓮花座，在安徽鳳陽的明皇陵及淮安盱眙的明祖陵中，也有類似的蓮花座」，潘群說。 而墓頂上一處蓮花座托著的火龍珠雕刻，則是藏傳佛教的標誌性器物。專家們認為，明成祖永樂年間即開始盛行藏傳佛教，火龍珠無異象徵著墓主建文帝已龍歸滄海。 而被指為元代高僧古墓依據的廿字碑文，也被重新解讀。「圓明」是「明朝和功德圓滿」之意，誰的功德最圓滿？自然是明開國皇帝朱元璋。「第三代」則是孫輩之意，意指朱允炆。「滄海」是法號，暗喻神州一統。而「珠」就是俗家名字的後一字，是「墓主姓朱」的隱喻。 對於建文帝的下落，多達廿多種說法，而湖北武當、蘇州穹隆、雲南浪穹、四川廣元、青海瞿曇寺等五十多處，過去也曾宣稱發現建文帝的避難蹤跡。
August 25 陳橋兵變看來陳橋兵變是齣自導自演的戲碼。杯酒釋兵權的對話，也饒富趣味。
陳橋兵變是後周北伐大軍於陳橋驛（今河南封丘東南陳橋鎮）造反，並擁戴趙匡胤為皇帝的的軍事政變。該兵變最後導致了後周的滅亡和宋朝的建立。
公元959年，周世宗柴榮死，即位的恭帝柴崇訓年僅八歲。時任殿前都點檢、歸德軍節度使的趙匡胤握有實權。公元960年春，鎮州（今河北正定）和定州（今河北定縣）報稱北漢和遼國的軍隊聯合南下，攻打後周，聲勢很大，請求派兵援助。後周王朝遂命趙匡胤率兵北上抗敵。趙匡胤在其弟趙光義，以及趙普、石守信等策劃下秘密行事。
2月3日，軍隊行至陳橋驛（今河南封丘東南陳橋鎮）時，發動兵變，授意士兵為他黃袍加身，反叛後周，改擁趙匡胤為皇帝。而後，趙率兵回師開封，沒有燒殺搶掠，「太祖陳橋之變，與眾誓約不得驚動都人；入城之日，市不改肆」。
初三趙匡胤陳橋兵變還京，范質率王溥、魏仁浦責問趙匡胤，帳前羅彥環拔劍厲聲：「三軍無主，眾將議立檢點為天子，再有異言者斬！」。王溥面如土色，降階下拜，范質亦拜，匡胤親自扶起，以優禮待之。經過並不激烈的抵抗後，後周恭帝禪位，趙接任帝位，「太祖將受禪，未有禪文，翰林學士承旨陶谷在旁，出諸懷中而進之，曰：『已成矣。』」。趙即位後，改國號為宋，改元建隆，定都開封，石守信、高懷德、張令鐸、王審錡、張光翰、趙彥徽皆得授節度使位號，史稱「陳橋兵變」。
在宋朝的官方史書中，聲稱趙匡胤在陳橋兵變之前，是沒有預謀的。但是，近代許多史學家認為，從趙匡胤即位後竟無須再出征，遼兵即「自行遁去」、《遼史》也沒有「是年南寇」的記錄以及京師在兵變不久前即謠傳「點檢作天子」，再加上現成黃袍之預備、禪位詔之事先草擬、及趙匡胤母親之言：「吾兒素有大志，今果然。」即位之後，趙匡胤斬封邱的守門官，升了陳橋守門官的官職。等史料來看，陳橋兵變應該是一起早有預謀的軍事政變。建隆二年，趙匡胤罷去慕容延釗的「殿前都點檢」一職，以免「點檢做天子」的戲碼重演。
原文節錄：趙匡胤有一天召趙普問道「自唐季以來數十年，帝王凡易八姓，戰鬥不息，生民塗地，其故何也？吾欲息天下兵，為國家計長久，其道何如？」（譯文：從唐朝結束以來的數十年裡帝王已經換了八個姓氏了，戰爭頻繁不休不止，人民生活在水深火熱之中，這是什麼原因呢？朕想結束天下的戰爭，使國家長治久安，如何才能做到？）。
普回答：「陛下言及此，天地人神福也。此非他故，方鎮太重，君弱臣強而已。今欲治之，惟稍奪其權，制其錢糧，收其精兵，則天下自安矣」（譯文：陛下這樣說，是天下之福，百姓之福啊。造成天下的混亂並非是別的原因，就是諸侯的權利太大，君主弱而臣子強。如果想要解決這樣的情況，只有削弱諸侯的權利，限制他們的經濟，將他們的軍隊收入國家掌管，這樣天下就會和平了。）
乾德元年（963年）春天，趙匡胤在退朝後留下石守信、高懷德、王審琦、張令鋒、趙彥徽、羅彥環諸高級將領飲酒。 酒至半酣，宋太祖對部下們說「我非爾曹不及此。然吾為天子，殊不若為節度使之樂。吾終夕未嘗安枕而臥。」(譯文：這就是你們不能了解的。雖然我身為天子，還不如做節度使來的快樂。我自從當了皇帝之後從來沒有好好睡過。)
此話令石守信等人大驚失色：「陛下何為出此言，今天命己定，誰敢復有異心。」(譯文：陛下怎麼這麼說，現在天下以定，誰敢再有異心？)
太祖曰：「人孰不欲富貴，一旦有以黃袍加汝之身，雖欲不為，其可得乎？」(譯文：誰不想要富貴，有一天你們麾下想要得富貴的將領們把黃袍加在你們身上，縱使你不想造反，但是那時還由得著你們嗎？)
守信等將領謝恩：「臣愚不及此，惟陛下哀矜之。」 (譯文：臣等愚昧無知，還請陛下可憐我們，指示一條生路。)
宋太祖藉機表達了讓他們放棄兵權，建議「人生駒過隙爾，不如多積金，市田宅，以遺子孫。歌兒舞女，以終天年，君臣之間，無所猜嫌，不亦善乎？」(譯文：人生猶如白駒過隙，不如多累積一些財產，買一些良田、華麗的房子，留下來給後代子孫，家中多置一些歌伶舞妓，日夜飲酒相歡以渡終年，君臣之間，沒有猜疑，上下相安，這樣不是很好嗎？) 。第二天，各位大臣就稱病請求辭職，宋太祖一一詔准。
老闆與專業經理人最近有個後輩問了個相當有意思的問題：到底是否該以專業經理人為職場上的目標呢？還是要立志當的老闆？很可惜，這不是個是非題，也不是個選擇題。吉某沒有個肯定的答案。
當老闆並沒有表面上想的光鮮亮麗，要煩惱的事情也是多如牛毛。當員工的可以做到不爽拍拍屁股走人，當老闆的可不行。可是當專業經理人，同樣不是件簡單的事情。對上要揣測聖上的心意，說仰人鼻息也不為過。往下則同時要安撫員工各式各樣的抱怨與需求，並且繳出亮麗的成績單。孰優孰劣，就看個人自己的造化與人生的追求了。如果都不想勞力煩心，搞不好當個員工還比較簡單。只不過處於金字塔底層的人，相對來說是缺乏安全感的。
為此，吉某挑了兩篇文章。第一篇是今天早上國票證券董事長寫了篇有關專業經理人同老闆相處注意事項，看官們可以去讀一讀。本文語氣上有些挖苦，不過述說的倒是兩造利益上的衝突，以及相處的要訣。為了挽救大家對專業經理人這條路的信心，吉某又找了篇比較正面的文章。希望大家讀了以後能繼續往官宦發達之路披荊斬棘。
吉某最後還是要強調一下：念完了商學院，不代表您就是老闆，也非保證成為專業經理人。同樣的，沒有學歷，照樣可以呼風喚雨。學歷只是充分，但絕非必要條件。看看打工皇帝＂唐駿＂的成功歷程，大概就知道您距離那個目標有多遠了。
還有。除了努力之外，運氣也相當重要。請多做好事，廣積陰德。救災要努力，捐錢要慷慨；嚴防土石流，對抗新流感。哈哈哈。
文章一：丁予嘉觀點－老闆與專業經理人 從張忠謀回任台積電總執行長，郭台銘說現在不是退休的時侯，林百里也因身體康復而開始視事。當然，他們的回任，各有各的理由，不管有多麼冠冕堂皇，總之，讓我想起老闆vs.專業經理人的問題。
這是一個有趣的題目，也是一個複雜深奧的關係，更是一個所有權、經營權分制及公司治理相關理論中重要的一環。由於這個題目牽連到的東西太多，讓我僅僅談談它的有趣的面向，及引申出來的一些意義，提供讀者參考。
先定義一下，老闆就是大股東，或者是在股東會上可以掌握優勢的人（或公司）。專業經理人就是所謂的ＣＥＯ（執行長），但是沒有股份，或者是在股東會中擁有無足輕重的股份；在台灣常常是法人代表，而這個法人代表，大股東隨時可以更換。
我的一位前輩好友，在經過四十年的外商及本地企業專業經理人的生涯後，對我語重心長且激動地說：「中華民國的專業經理人，是不能幹的！」這句話的意思就是說，一定要當老闆，專業經理人是個屁。他為什麼會有如此的極端認知，個性是部份原因，自我（ego）很強；一方面是遇人不淑，老闆對專業經理人不夠尊重，揮之即去，招之即來。
其實，專業經理人本來就有宿命，幹得不好，公司業績拉不上來，專業經理人本來就要負責；但是，有些無關專業天職的事情，專業經理人也有搞不清楚自己是怎麼死的。有些老闆天縱英明，事必躬親，專業經理人只能輔佐執行，或者是兢兢業業地拍馬，當個家臣而已。這樣的狀況，其實對專業經理人來說，還算不錯的。最差的狀況是，老闆自己兼ＣＥＯ，又胡搞瞎搞，不懂假裝懂，這時的你，別無選擇，另謀高就是唯一的路。
權力之間矛盾 賽局理論找均衡
明眼人一看上一段就知道，老闆和專業經理人的爭執點：一個是要隨時告訴對方，誰是老闆。另一個是想要向對方證明，沒有你，公司一樣好。這其實就是權力之間矛盾。一方是大股東，怎能沒有控制權呢？一方是沙場上的戰將，絕非簡單的人物。在辦公室裡坐在開放型小隔間的同事們，又怎能不管上面的複雜關係呢？
我建議你用入門的賽局理論，四個象限，兩人賽局（老闆，經理人），兩個變數（能力，權力），來玩玩看。素材就是你自己的公司，排列組合一下，你就知道什麼狀況是均衡，什麼狀況會有變動，當然，你也可以設計更複雜的賽局去分析更有趣的現象，不過，倘若你真的是賽局理論的專業，我奉勸你不用去浪費時間了，這個賽局的答案（均衡），很簡單，並且剛好符合人性；等一下告訴你。
公司治理 所有權與經營權分制
大家都知道比爾．蓋茲吧！他不當ＣＥＯ，大家也甩他，哈哈，因為他是大股東呀。張忠謀就不一樣了，他不當ＣＥＯ，大家就漸漸會忘了他吧？
答案揭曉，很簡單：只要大股東是一個合理，厚道之人，行使大股東的權力在應該用的地方，如股東會、董事會，配上一個專業、厲害的ＣＥＯ，而這個ＣＥＯ沒有當老闆的慾望，這就是一個長期穩定的均衡。
這個穩定的均衡，其實正好符合所有權與經營權分制的理論，也是公司治理的典範，說簡單一點，股東不論大小，在股東會行使權利，股東會選出的董事在董事會行使權利；專業經理人，不要想太多，把公司管理得好，經營得賺錢，你也會分到應有的報酬與權力。
（作者為現任國票證券董事長）
文章二：Cheers雜誌
「你還要辯解？！你給我出去！」
站起身，推開椅子，燦坤3C數位商品部協理閻俊傑往會議室門口方向走去，坐在會議桌正前方的老闆吳燦坤，表情無法置信地看著他的背影，鼓脹的怒氣再度被挑起，「你出去了，就不要給我回來！」
關上門，閻俊傑沒有回頭，另一方面，以老虎性格治軍在業界聞名的吳燦坤也沒有挽留他。
當時在氣頭上的閻俊傑心灰意冷，跟了老闆12年的革命情感，此刻竟薄如一張棉紙，一翻就破，禁不起這麼點口水之爭，就這樣劃下一個令彼此都錯愕的句點。
過了半年，惜才的吳燦坤又把他找了回來。畢竟流通業依然是最能燃起他熱情的行業，氣消後的他其實也深知，吳燦坤是屬於「策略型」的領導人，過去10 幾年帶給他的學習刺激遠甚於「管理面」的粗枝大葉與霸氣，更何況兩人早已建立了如兄弟般的深厚情感。這次事件不過發生在一年多前，但重返工作崗位後，閻俊傑卻有了一番新的體會。
以前兩人直來直往討論事情，如果沒有結論時，吳燦坤總會用台語不耐煩地說︰「啊！甭要跟你爭，我爭不贏你啦！」
閻俊傑覺得彼此已有默契，對於老闆的這種反應，並不以為意。但回來後他對吳燦坤說︰「我以後麥擱跟你爭了！」否則，這種無法意料的「擦槍走火」場面若再發生，再堅定的革命情感都禁不起折騰。
伴君如伴虎
你曾經和主管衝突過嗎？在上下左右的關係裡，老闆是不是那個影響你成就與挫折感的最大來源？
情人或朋友吵架，關係對等，但在階層化的不對等權力關係裡，老闆的面子或一時情緒感受，多數時候，往往凌駕了理性的員工專業能力或事實真相本身。當權力的刀鋒一揮，一句話就足以讓員工陷入水深火熱，百口莫辯。
古諺伴君如伴虎，職場裡的上下關係，其實正是最好的寫照。
福特汽車營銷處行銷部處長葉明信，從美國的研究所畢業後便到福特工作，13年期間，他曾被美國總部選為「影子領袖」（shadow program）成員，跟在福特總裁身邊見習3個月，這段目睹全球總部權力核心運作的經驗，讓他對權力運作有很深入的體會。在職場裡，他覺得員工有時不得不去學習接受「因為權力的對錯，而決定了事實對錯」的事實。
「你就只能韜光養晦，不能一直試下去，否則勇氣和信心會被磨損，真的無法做到100％就該停止。」這是他從幾次經驗中學到的自處心得。
「老闆對員工，擁有恩威並濟的賞罰籌碼，員工對老闆，有什麼籌碼？你只能找對方法求生存！」11年內換過9任老闆的ING安泰人壽市場支援部資源協理林衛國一語道破主管與員工的不對等權力關係。
「愛」將變「礙」將
面對這種殘酷的職場現實，幾乎任何人，都沒有特權。
一位在汽車業工作的高階經理人的經驗便令許多人心有戚戚焉。
當一位極具權威的總經理信任地把他當作「自己人」對待時，私底下不僅把家裡電話給他，公司第一次分紅時，在既定配股張數外，還主動表明要借錢給他，讓他可以認購更多公司股票。但是個性直率的他有一次與總經理意見相左後，碰到董事長想拔擢他，卻被總經理給擱置了下來，「愛將」身分頃刻間被降等為「礙將」。
他也曾碰過在與副總經理吵完架後，原以為雙方都就事論事，沒想到隔天副總立刻親筆寫了一封「十大罪狀」的信給他，細數他過去的缺點並要求他立即改進，過去互稱戰友的哥兒們關係，一下子又恢復成威權命令的上下階級。
在公司近15年，改朝換代好幾次，對於員工與主管間如洗「三溫暖」的關係，他有很淋漓盡致的觀察詮釋。
「他幫你想」到「你幫他想」
「能力好只是第一階段，這是老闆對你的中性需求，到第二階段時，老闆會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。」
「第一階段是他幫你想，但是當他把你當作自己人後，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人跟你要愛，永無止境，如何配合就看個人感受度，」他說。
事實上，許多部屬與主管間的衝突，往往也是因為這種認知落差而產生。如何縮小差距，也正是權力關係運作和諧的關鍵。保德信元富投信總經理蔡培珍巧妙比喻，職場關係生存術中最常被提及的「向上管理」，說穿了其實就是「管理期望」——管理老闆對你的期望，看你是不是會站在他想達成的目標去想事情。
管理上司的期望
兩年前當元富投信的董事會決定把公司賣掉時，初期引起內部許多反彈與震驚，當時負責整個公司營運的蔡培珍不想捲入情緒反彈的漩渦裡，反而力圖穩住軍心。
「董事會已經決定的事，你再叫也不會改變事實，你能做的就是去瞭解她的需求，大家把目標達成一致。」後來與保德信完成合併後，蔡培珍獲得新董事會的信任，依舊率領整個團隊繼續向前走。
這種期望管理，平日的溝通工夫更不可忽略。因為多數時候，讓事情成功的關鍵，不在提出的目標夠不夠正確，而在事前與過程中能不能先取得上司信任。50歲的何力生，四個月前還是統一安聯人壽總經理，在任期屆滿前3個月，卻無預警突然遭到董事會撤換。
當年被統一安聯董事會從紐約人壽挖角而來的何力生，被賦予扮演改革者的厚望，上任兩年多下來，他重整了一直處於虧損狀態的業務體系、打開銀行通路知名度，好不容易營業額開始成長、營運成本也開始下降，一路往「改革目標」衝去，眼看曙光就要出現，但一切努力卻在一紙合約提早結束的通知下，戛然而止，熱情澆熄……。
「現在想想，或許我錯了，」3個多月的閱讀沈潛與思考，何力生為這一度令他震驚、痛苦的結果找註腳。
「我只覺得改革的目標正確，卻沒有意識到，做這件事其實是需要支持的。雖然我有向董事會報告，但我只專注在應該做的事情上，平日花太少時間讓別人認識你，當有人因為競爭關係而對我表示不同意見時，變革目標不僅沒有得到理解，也讓自己處在危險卻不自知的狀況下。」
「目標或許沒有錯，但如果你沒有注意到短期可能產生的問題，再好的目標也沒有辦法獲得支持。在達成長期目標之前，你應該在短期內先創造一些可以達成的業績或成果，先取得別人瞭解與信任，這樣才可以維繫住改革的時刻。」
何力生笑自己：「以後我在技巧面會調整一下，適度的包裝與溝通還是必要的，我以前太鄙視這些東西了，沒有必要。」
注意老闆的不安全感
自省過程中，讓何力生有如此強烈的體會，也與30幾歲時的另一次挫折經驗密切相關。
當時帶他的是一位對他相當授權、疼愛有加的主管，但有段時間這位主管因病長期住院，何力生不想讓主管再煩心於公事，希望他安心養病，所以就自己一肩挑起所有決策，也沒上報更高層主管，他相信以過去主管對他的信任，這樣做沒有問題。
但有一天，他去探望主管時，病塌前，主管對他說：「何協理你權力好大啊！」
當時他以為主管不再信任他，還沈不住氣的遞了辭呈，事後才知道，這位長輩主管是在提醒他，缺乏溝通容易引起別人對他產生沒有安全感的「雜音」，而否定掉他在做的事情本身。
不管你處在什麼位階，何力生的故事，其實提醒了很多人。我們都以為，只要自認為對的事情，在付出過程中，上司都應該以理解或欣賞的角度給予支持，卻忽略了這種關係如果沒有信任的前提，過程中又缺乏溝通，反而會給上司帶來極大的不安與焦慮。這些不安感受可能來自他對你還瞭解不深，難以授權、更上層主管對他業績的緊迫要求、甚至可能來自與他有職位競爭關係，此刻正磨刀霍霍，準備看他出糗的同儕。
「職場裡，人與人的差異就只有在誰犯的錯少，尤其在緊要關頭，做對與犯錯的結果差別更大，」50歲的北電網絡總經理吳振生以多年職場經驗結論。
因此，許多在職場順利獲得拔擢的人，都深黯「先讓老闆放心才好做事」的溝通哲學。ING安泰人壽總裁潘燊昌剛到台灣開拓市場時，雖然老闆對他的期望只需每3個月報告一次就好，但潘燊昌卻每個月主動讓老闆知道他的工作狀況。為了提供完整清楚的數據分析，讓老闆在做決策時，處於訊息充分的安全條件裡，潘燊昌目前還另外花錢請一個MBA高材生幫他寫分析報告。
主動讓老闆瞭解你
他認為，表面上這是讓主管可以掌握整個方向，實際上卻是在累積你對主管的影響力，讓他放心授權。不僅如此，積極管理老闆對你的期望、建立影響力，有時也包括老闆的同儕。
美商興亞國際消費品產業社群首席代表鄭燕裕，從秘書、業務員做到部門總經理的歷程，除了能力幹練外，積極提高自己在所有主管印象中的能見度也是關鍵之一。每當國外主管來台時，即使與她沒有直屬關係，鄭燕裕一定禮貌性地發出一封邀請信，然後帶著團隊一起拜訪國外主管，介紹他們的工作內容與需求，建立瞭解彼此的機會。
「他們可能都是對你直屬老闆意見有影響力的人，尤其是支援單位，如果多瞭解你，以後有問題要反應時，他也可以支援你。最不好的狀況就是當有升遷機會時，你才開始準備。」
鄭燕裕與潘燊昌的積極，背後的體認非常清楚——「主管和員工面對面的機會其實很少，員工要自己主動讓老闆瞭解你」。即使再高階的經理人都要做這個功課。閻俊傑觀察身邊與吳燦坤相處頻率較低的同儕也發現，「每一次接觸，都是老闆在定義你的時候。」平日接觸機會越少，不能失誤的成本相對越高。反之，如果老闆平日對你瞭解較多，容忍犯錯的彈性與授權空間自然較大。
向上管理不等於拍馬屁
所以，不要以為老闆「都」知道或「應該」知道你在做什麼，他對錯誤的容忍度或可以給的表演舞台，某種程度上員工可以自己去影響。有了這層認識後，許多經理人都同意向上管理可為專業帶來正面的加分效果，但是向上管理也絕不等同於「拍馬屁」，因為最根本的核心依然是每個人的專業能力。主管在他的主管面前也要生存，絕不會因為喜歡一個人，就不在乎他的工作表現。
54年次，在Accenture顧問公司擔任顧問經理的黃玉玲便是用專業的表現，讓主管對她工作的評語在一年後從「持平」（sustain）改成「傑出」（outstanding）。一開始時，她的老闆幾乎是採取緊迫盯人的方式在觀察她的專業能力，這對已經有10年工作經驗的黃玉玲來說，「剛開始有點格格不入。」但黃玉玲也不情緒化，以「試著把自己犯錯機率降到最低，從建立客戶對你的信任」來向老闆證明她的能力，如今她和同年齡的老闆是同仁與客戶眼中，公認默契最好的工作夥伴。
56年次的王孟旦，現任飛利浦半導體資深業務經理，在飛利浦8年，之前她也擔任過財務與行銷部門的主管，換過的老闆接近10位。目前因為工作需要，必須同時向國內外4個老闆報告，但是她毫不畏懼權威的複雜性，而是用能力來決定自己的升遷與下一個老闆。她曾經是飛利浦照明部門最年輕的財務長（CFO），手下管13個國家，「但年輕不代表我可以最便宜。」她憑什麼如此自信？
她的方法是自己主動訂定好工作目標，讓老闆知道她的生涯期望，然後跟老闆約定達成多少業績後，應該要調薪或升遷，白紙黑字寫清楚。中間曾經發生過有一次老闆忘了承諾，她就把達到的業績目標攤開來、主動去敲老闆的大門，之後老闆不僅兌現諾言，還主動把延遲升遷幾個月內，造成她損失的薪水一併補給她。「我心中不管你是不是老闆，只管大家能不能相互支援，老闆不對，我也會提出我自己的建議。」王孟旦的「支援論」與黃玉玲一樣，就是將自己加值為上司「不可或缺的夥伴」，讓彼此從不對等的權力關係，變成相互依存的夥伴關係。因此從部門財務長歷經行銷經理，之後又跨到半導體事業部的工作機會，就是對方主管頻頻向她招手的選擇。
當然，王孟旦也曾碰過溝通後，老闆依然堅持己見的狀況，不過王孟旦總以最有效率的方式解決——「在最短的時間內，按照老闆喜歡的方式趕快結束。」然後繼續自己的工作進度，不以老闆問題作為阻礙上進的藉口。因為當面對老闆已有定見的決策時，身為部屬若再繼續堅持己見，在情緒上耗戰，絕對不是一種智慧的做法。
不做堅持的搗蛋鬼
蘇黎世產險投資部協理黃一真，曾在新光人壽負責市場投資，當時因為新任主管不授權，每天早上要他在下單前，針對投資組合寫簽呈，當時他覺得新主管根本是「外行領導內行」，因為市場投資講究的是時效性，如果採取這樣的作業模式，他不解成敗最後到底誰要負責？那時幾乎每個早上都為了簽呈處於情緒性的奮戰狀態，好幾次甚至吵到連進場下單的機會都錯過，最後更演變成整個部門和新主管的對立，連辭職都以集體出走的方式解決。
「當時每天都費力在爭執對錯上，幾乎跟造反一樣，反而被他視為搗蛋鬼，老闆已經有定見的事，你還一直吵，他只會覺得你在騷擾他而已。」
「現在想想，這種做法未必是一件好事，因為你會提早讓自己陣亡或變成黑名單。」當時黃一真離職時，甚至連下一個工作在哪裡都沒有著落。
期待一個好老闆
後來黃一真轉到紐約人壽，工作5年多後，因為新任總經理對投資方向的看法與他不同，做了優先性的調整，於是他又選擇了離職。但這次他沒有劍拔弩張地反彈，因為他深知「這是經營策略選擇的問題，不是誰對誰錯的是非題。」有了專業的自信，他沒有在這問題上打轉太久，而是選擇換一家公司來迅速解決這個問題，繼續自己熱愛的工作。
黃一真反而抱持領悟的態度說，在職場上，每個人都希望碰到好主管，但這未必是正確的想法，因為「在你眼中的好主管，在他人眼中未必就是好主管。」同樣的，與你意見總是相左的主管，他的決策眼光可能正是他得以出眾的關鍵。原因無他，在競爭激烈的環境裡，誰能讓組織在市場生存下來的人的價值，絕對遠超過一個能取悅屬下快樂的人。
你還在期待一個好主管嗎？
如果你有足夠的實力與清楚認知，其實你也可以像王孟旦或黃一真一樣，自己決定主管，而不是被動等待別人來影響自己的生涯！畢竟，在職場的上下權力關係裡，它只是對你的做事方法會產生影響或干擾，個人生涯終究要靠自己的專業決定。創業家老闆和專業經理人老闆，有什麼不同？同樣都是「老闆」，你知道管理創業家型的老闆和專業經理型的老闆有什麼不同嗎？
燦坤3C數位商品部協理閻俊傑在燦坤集團13年，最近一年，因為吳燦坤漸漸退居幕後，公司總經理交棒給專業經理人，由曾任飛利浦電腦事業部總經理王台龍擔任，對於兩種老闆典型，他有深刻的觀察比較。他認為，創業家型老闆的管理風格，通常比較直率、具有權威感。因為本身是公司的擁有者，所以在與員工溝通時，下達命令很直接，講話也比較不修飾，在EQ的自我要求上自然較低。
不過創業家型的老闆，通常比較感性，對於有革命情感的員工會比較惜情，但也相對會用作之君作之師的「家父長式」來領導核心幹部，對待員工心態如愛之深責之切，覺得員工可以理解他的用心，一切思考也都應以公司為重。
面對創業家型老闆，閻俊傑建議，先要摸清老闆的個性，知道哪裡是他的「雷區」，才能避免緊張關係產生。如果老闆脾氣真的很不好，就要給自己心理建設，否則太在乎，就會陷入一下上天堂、一下下地獄的錯亂情緒。像燦坤最近引進許多高階專業經理人，閻俊傑由於跟在創業家身邊較久，因此這些專業經理人在進來前，閻俊傑就先扮演了「讓他們熟悉雷區」的輔佐性角色，以加速雙方的磨合期。
相形下，閻俊傑覺得專業經理人比較好溝通，因為要尊重制度面，領導風格通常比較面面俱到。但和創業家老闆相比，他們的風險卻比較高，因為必須扛起所有成敗責任，且有任期限制。閻俊傑認為，專業經理人像政務官，底下的員工就像事務官，事務官的責任就是全力支持政務官，讓他在創業家老闆面前可以抬頭挺胸。
專業經理人可能會常常更替，彼此都需要時間接納，因為對屬下比較不瞭解，剛開始容易產生授權不足的磨擦，但如果屬下能先表達善意，全力支持，反而比較有利提早取得授權空間。閻俊傑認為，與主管相處的互信，「不是主管給你，而是你自己去營造。」 August 23 官員不好當換個觀點看看問題吧。 剛開始則被官員吃飯或許能得到人民共鳴，但是無限上綱後或許會帶來反效果。接下來幾周的輿情與重建的進度，將決定縣市長選戰的結果，以及下屆總統大選的勝負。在外國，當個官是件爽差事；然而在台灣，當官可能是件吃力不討好的賠本生意。 不過正如這則社論所言。馬政府團隊所受到弟教訓是：下回無論是哪種天災來扣門，官員門大概連哪裡都不敢去，乖乖待在辦公室裡吃泡麵。而阿扁的故事則是讓人了解到貪污是能被送入囹圄，關到您精神耗弱。 在某種程度上來說，這些發展對整個社會或許並不是件壞事情。唯一難搞的，大概就是媒體了。
新加坡「聯合早報」今天刊登一篇專文，認為中華民國的總統不好當，因為在國際上能走出去的地方少之又少，在內部還得面對藍綠博弈和中央與地方的不搭調。 聯合早報駐台北特派員沈澤瑋今天在「自由席」專欄上，以「有些事，在家裡做就好」為題撰寫專文，談到台灣風災的主戰場本週從南部換到了北部，台北大都會傳來一連串匪夷所思的訊息，包括行政院長劉兆玄在風災期間去染髮、行政院秘書長薛香川在88父親節當天陪岳父吃蕃薯粥、第一個為風災提出辭呈的，竟是和在前線救災沒有直接關係的外交部政務次長夏立言，台灣真是怪事連連。 文章也認為，把馬英九總統和中國國務院總理溫家寶相比，是不完全對稱；共產大陸政府有媒體支持，刻意營造團結氛圍，民主台灣政府則不但沒有媒體支持，還要接媒體和輿論的招。 文章說，台灣輿論對官員的道德要求，不是一般的嚴苛，顯然民眾認為政府應當大禹治水，高官卻認為照平日的生活模式生活沒什麼不妥，官民之間思維落差甚大。似乎是上世紀的官僚腦袋，跟不上新世紀民間和媒體的要求。他們更忘了自己活在強勢媒體和在野黨緊盯的政治狀態中。 文章認為，中華民國的總統真不好當，在國際上，能走出去的地方少之又少；在內部，得面對無窮無盡的藍綠博弈、中央與地方的不搭調。在海峽對岸，得和一個佈局綿密、高深莫測的中國大陸交手；在美國、日本間，這個擁有絕佳戰略位置的寶島，又得做好微妙的平衡。 文章認為，馬總統不懂得勘災的溝通和表演藝術，和對岸的溫爺爺（溫家寶）對比，也完全不對稱，兩邊的媒體生態和政治模式都不一樣。 文章說，大陸媒體沒有太多自由伸展的空間，四川地震，全面站在政府那一邊，沒有太大的意外。台灣媒體自由奔放，其主導輿論走向的能力，大概是全世界數一數二的，甚至可以無限上綱。政府救災不力，台灣媒體一面倒站在政府的對立面，同樣沒有太大的意外。或許讓當局措手不及的是，這次連外國媒體也成了「小林村報」。 文章又指出，共黨大陸政府有媒體在背後支持，刻意營造上下團結一條心的氛圍，而且一聲令下，就不得不和諧。民主台灣政府不只沒有媒體支持，還得不斷接媒體和輿論的招，疲於奔命之餘，也讓判斷力不足、執行力不足的弱點暴露無遺。在災難面前，不管問題的癥結是出在地方還是中央，台灣的中央領導只要拿不出霸氣和決斷力，就註定被叮得滿頭包。 文章引述馬總統的談話說，這次颱風災害讓很多人都「得到教訓」。接下來還會有颱風，說不定還有地震，得到的教訓，應該要派上用場。 文章認為：該強制撤離的，一定要強制撤離；要發動的軍力就要發動；要兇就得兇；還有染髮，在家裡染就好；蕃薯粥，在家裡煮來吃就好了 August 20 DNA 偽造在刑事犯罪上，DNA向來被稱做「鐵證如山」，不過現在它也可以被偽造，以色列科學家表示，要偽造一個DNA並不難，就算是生物系大學生都辦得到，這項消息可能會撼動司法界，讓很多案子更難處理。 美國影集《CSI犯罪現場》的劇情，往往靠DNA鑑定結果，將犯人繩之以法。但不管是警察或是司法系統最倚靠的DNA檢測，現在也變得不可靠，因為它可以被偽造，以色列科學家發表論文指出，如果想要偽造DNA證據，製造一個犯罪現場，任何一個生物系大學生都可能瓣得到。 辦案人員仰賴的DNA，被偽造的方式有兩種，可以將其他DNA樣本利用DNA擴增技術，污染DNA樣本，而且這樣的技術還有辦法將其他的DNA植入在毛髮或血液裡；另外也可以侵入DNA資料庫，盜取不同DNA片段，組合成另一個人DNA。 科學家指出，「真的令人震驚，因為標準程序已經無法辨識，到底是自然生物的DNA，還是實驗室製造出來。」目前全球仰賴DNA資料庫，協助司法調查超過30個國家，美國資料庫最多，有700萬組，根據FBI統計，利用DNA破獲的案件超過9萬個，第二多是英國，有450萬組，德國有4萬1千組，佔總人口數0.5%。偽照DNA的發明被登在國際法庭科學雜誌《遺傳學》網站上，也為檢警辦案投下震撼彈。 August 17 威老又發言了智利聖地牙哥的費南德茲問：你發現進用人員出錯時，應變應該多快？ 答：簡單說就是非常快。 事實上，你得飛快處理用人錯誤，快到你甚至會懷疑是不是太快了。但沒有關係，迅速處理錯誤對組織、個人職涯，甚至對你要解僱的人都比較好。 想聘請到優秀人才極為困難。新上任經理人有一半機率做好這件事就算幸運；連有數十年經驗的管理階層也會告訴你，他們做好這件事的機率頂多只有75%。 問題是現在這件事關係太大了。 為團隊找到超級高手從來沒有這麼重要過。每一個好主意都很重要，每一絲熱忱都有影響。組織裡耀眼明星應有的位置不該讓黑洞占據。 這就是你得迅速因應用人錯誤的首要原因。一個人表現不好當然不見得會拖垮公司，但你「誤用的人」並未盡到本分，一定會拖累整個團隊，加重每個人的工作負擔，更別提為團隊成員低能同事收拾爛攤子心生的怨懟，或對你決策失誤所生的怨恨。 但就像你所擔心的一樣，有太多經理人為了處理用人錯誤已經牽腸掛肚好幾個月。他們會告訴你，他們希望不合用的人表現能隨時間和經驗增加而改進，他們也可能埋怨得花時間找新人和等新人上手。 但這些經理人沒說出口的真正理由是，他們害怕自己看起來像笨蛋，更擔心承認錯誤形同自毀前程。 諷刺的是，在優秀的組織裡，上述邏輯正好反其道而行。好組織的經理人如果承認用錯人又迅速補救，會受到獎賞，也會因為找到合適人選而獲得更多稱讚。 面對錯誤、大膽改進，才能建立經理人的威信，希望錯誤自動消失只會招致反效果。現在應該注意的是，大膽改進不表示行事躁進。 請記住：是你做錯了事，不要怪罪你誤用的人。坦白公布事實，為錯誤負責，給這個即將離職的員工合理的補償金，再給他一點時間，找到下一個棲身之處。 你和這位員工都必須覺得你把每件事都處理的很圓滿，特別是在這位員工將來可能變成你的潛在顧客，雙方還有再見之日的情況下，更應該如此。 當然，處理用人錯誤最好的方法是打從一開始就別犯錯。這點的確十分困難，但你可以避免經理人最常犯的三種用人衝動，降低犯錯機率。 第一種衝動是憑直覺用人。千萬不要這樣！你急著找人填補職缺時，很容易就會愛上舉止合宜、說話中聽、好像你夢寐以求的求職者。 這就是你絕不能自作主張、決定用人的原因。要讓整個團隊冷靜分析應徵者的資料，並且負責面談。負責面談的人當中，至少要有一位愛唱反調、特別善於判斷應徵者適不適合、有無造假的團隊成員。 你該抵抗的第二種直覺是我們所說的「建議本能」，這種本能可能促使經理人用「我們的工作與眾不同」之類的藉口，把負面訊息合理化。 你必須在應徵者提供的推薦人以外，另找你可以查訪到的推薦人，也該強迫自己聆聽他們告訴你的事實，即使這樣可能破壞你心中的美好想像。 最後，你必須克制用人時全部自說自話的衝動。 不錯，你想推銷你的職缺，但不能不計代價。面談時，問問求職者上一份工作如何，然後閉上嘴巴靜心聆聽。他們描述上一份工作讓他們討厭和喜歡的地方時，你很可能聽出對方是否適任的大部分訊息。 你可能還會再犯錯，但不是因為魯莽行事所致。把這種衝動留待彌補錯誤吧。 August 15 效率與程序危急時刻講求的是效率，很多程序上的繁文縟節，都必須靠一條鞭的方式跳過。不僅在救災的時候是這樣，企業經營的危機處理也是相同的道理。
八八水災的災區廣闊，拘泥於災害防救法而堅持要以殘破的民政系統救災，無異是緣木求魚，馬總統應該要把人命放在法律之上，讓軍方全面接管救災，才可能結束現在的混亂。 軍隊具有高度服從性，不質疑任務且命令貫徹如臂使指，在混亂中，軍隊可以不理會外在干擾而完成任務。 與這次八八水災最大的對比就是九二一震災。九二一當年的國防部長唐飛、參謀總長湯曜明、陸軍總司令陳鎮湘、聯三作戰次長胡鎮埔，其中湯與陳都是陸軍出名的悍將，陳鎮湘被派為前進指揮官，先是UH-1H、後是S-70C直升機，每天就在災區上空視導下命令。 湯曜明一開始就對全軍定義救災任務為「作戰任務」，做不好視同作戰失敗，該拔掉該送軍法都照規定來；陳鎮湘更狠，直接對軍團師、旅級救災部隊的部隊長下「任務式命令」，限定某時救災部隊必須到指定災區「向我報到」，北部與南部總計數萬名部隊想盡各種辦法就是要在時限前抵達災區，而五四工兵群「連炸帶挖」漏夜搶通埔里、霧社等聯外道路，更是軍令如山所帶來的高效率。 在一片混亂中，想要有高效率就需要軍事化管理，不是軍事化管理的組織，很難擁有高效率，這是難以撼動的事實。 哪一條法律在立法時不是想盡辦法訂得周延？災害防救法亦復如此，馬總統開口就談法律問題，卻不面對支撐災防法的民政體系早已殘破不堪的事實，讓人一時間以為是在課堂聽馬老師講課，人民要的是能做實事的總統，而不是口沫橫飛的教書匠。 （原文出處：自由時報） August 13 Macro vs. micro management 看來要抓好宏觀跟微觀的平衡點還真不是件簡單的事情。 原文出處：華爾街日報 今年春季的一天﹐白宮經濟學家伯恩斯坦(Jared Bernstein)在向奧巴馬總統匯報時深入探討了不同形式的信貸收益率相對於風險的深奧問題。後來﹐美聯儲前任主席沃爾克(Paul Volcker)把伯恩斯坦拉到了一邊。沃爾克說﹐總統為什麼要知道這麼細節的東西呢？ 伯恩斯坦回答說﹐他想要的就是這個。 許多總統都是從大局上指導政策﹐而會避開大多數問題的細節。奧巴馬採取了不同的風格﹐特別是當涉及到經濟問題時﹐因為他和他的團隊正面臨著美國大蕭條以來最為嚴重的金融危機。 新政府在白宮有了一項新的儀式：總統和他的顧問們每個工作日的上午都會聚在橢圓形辦公室中﹐通報經濟的最新情況並展開討論。議題的範圍很廣﹐從就業不足到兒童肥胖﹐奧巴馬還常常會深入到細枝末節之中。 據與會人士稱﹐總統在會上有時會對顧問們的侷限感到不滿﹐就批評人士的觀點向他們提問﹐或要求他們公平對待他們以外的其他人的看法。有時﹐他還會援引發給白宮的信中的觀點來反對他的團隊採取的立場。 總統的管理風格可以確定一屆政府的基調。卡特(Jimmy Carter)是一個有名的微觀管理者﹐往往與他的顧問爭執不下﹐他對政策細節的重視在國會招來了很多批評。白宮預算辦公室主任奧斯澤格(Peter Orszag)說﹐如果存在過於泛泛和過於微觀這兩方面的風險﹐你就需要在這二者之間找到一個平衡點。 不管奧巴馬的風格是優點還是缺點﹐它有時都難以讓對手乃至整個國家理解。在平穩地度過了頭幾個月之後﹐他的議事日程就在日益高漲的反對聲中止步不前﹐反對者甚至包括他所在的民主黨內的一些成員。上月末的最新《華爾街日報》/NBC民意調查顯示﹐奧巴馬的支持率剛剛超過了50%﹐低於4月份時的61%。 總統傳記作者達萊克(Robert Dallek)說﹐奧巴馬的做法將由其政策的成功與否來判定。他說﹐如果經濟出現了明顯回升﹐人們會說他不但抓住了細節﹐也抓住了大局。如果經濟沒有東山再起﹐卡特受到過的指責也會落在奧巴馬的頭上。 奧巴馬對細節的關注從某種程度上給他上任的頭幾個月蒙上了前後矛盾的色彩。他一直在推進一項涉及到重大經濟改革的雄心勃勃的議程﹐改革的幅度之大甚至招來了他所在的民主黨內部人士的反對。這些民主黨人士擔心政府對經濟的干預過大﹐把稅收和支出推得過高。不過﹐總統助手們說﹐就在大力倡導這些雄心勃勃的議程之際﹐奧巴馬在很多問題上都在最後關頭顯示出了謹慎之態。 他曾承諾要精簡各自為政的金融監管機構。事實上﹐他卻只提議取消一個機構﹐同時成立另外一個機構。在大肆抨擊了華爾街高管薪酬之後﹐奧巴馬最終提出的卻只是一些人認為相對有限的限薪措施。在如何改革金融監管方面﹐他仍面臨來自政府內部的不同意見。 很久以來﹐總統們每天先聽取新聞和事件最近進展匯報的慣例﹐也就是所謂的“總統每日例會”。助手們把奧巴馬召開的額外經濟匯報暱稱為“總統每日經濟例會”﹐通常持續40分鐘。 除伯恩斯坦和奧斯澤格之外﹐參加會議的通常還包括財政部長蓋特納(Timothy Geithner)、經濟顧問薩默斯(Larry Summers)、白宮辦公廳主任伊曼紐爾(Rahm Emanuel)、政治顧問艾克斯羅德(David Axelrod)和經濟顧問委員會主席羅默(Christina Romer)。 Pete Souza/The White House 今年6月初﹐在和參議院就醫療改革問題召開會議之前﹐奧巴馬總統和顧問們在橢圓形辦公室開短會。 儘管在總統每日經濟例會上﹐並不會作出決策﹐對與會人士的採訪讓我們對總統如何形成自己的觀點有了一定的瞭解。不可避免的﹐所有這些敘述都來自支持奧巴馬的人﹐而不是來自持批評意見的人。批評人士並參加這些例會。 7 月1日﹐顧問們向奧巴馬做了有關“房價、消費債務和消費”的匯報。其中有份圖表顯示了房主如何在樓市上漲時期利用房子上升的價值作為抵押﹐獲得更多的貸款。會議的最後﹐奧巴馬把演示稿推到一邊。按照伊曼紐爾的說法﹐總統當時說﹐伙計們﹐這個研究很好﹐不過你們是在告訴我人們一直在把房子當作自動取款機。我在開會前就知道這個了。 選民的來信似乎對總統想法的形成起了作用。每天﹐白宮工作人員都要整理小山似的信件﹐從中選出10封讓奧巴馬親自過目。5月份﹐喬治亞州一位婦女的來信引起了奧巴馬的注意。這名婦女寫道﹐她曾經請求一家銀行按照政府幫助困難房主的計劃﹐為自己的房子提供再融資﹐不過遭到了拒絕。她提到﹐她的按揭成數並不太高﹐按揭還不到房子總價的八成。 據一位白宮顧問說﹐奧巴馬在信的空白處提筆寫道﹐按揭成數是這樣計算的嗎？然後把信轉給了他的一位經濟學家古爾斯比(Austan Goolsbee)。 召開總統每日經濟例會的點子是由伊曼紐爾提出的﹐在總統就職後的次日就開始實施了。例會不僅幫助總統及時瞭解全球經濟形勢﹐還給他的團隊提供了一個機會﹐讓他們得以快速地揣度奧巴馬在從汽車救助到高管薪酬限制等方方面面的想法。 每日經濟例會由薩默斯負責組織﹐通常他來選擇議題﹐有時候還會扮演唱反調的角色。曾在克林頓政府出任財政部長的薩默斯表示﹐我通常的職責是確保每天例會的討論能包括和與會者不同的觀點。奧巴馬的助手表示﹐奧巴馬經常會對目前考慮中最具支持優勢的提議提出質疑﹐並要求聽取他和他團隊所不支持的提議的要點。 今年年初考慮經濟刺激計劃時﹐奧巴馬主持了數次討論﹐爭論很多共和黨人支持的大幅減稅﹐是否可能會比大幅支出更為有效。白宮最初傾向付諸支出手段﹐但將細節留給了國會。 另有一次﹐奧巴馬要求蓋特納列出恢復《格拉斯-史蒂格法》(Glass-Steagall Act)的好處。這項1933年的法案要求商業銀行和投資銀行分開運行﹐一直實施到1999年才被廢除。助手們表示﹐奧巴馬並不支持恢復法案﹐只是想聽取這個想法的可取之處。 這個程序有時候會令奧巴馬團隊緩和建議的立場。在5月初的一次簡會上﹐顧問們列出了近期諸多關於高管薪酬的報告﹐包括金融業高管的獎金。據參加會議人士透露 ﹐奧巴馬就採取一刀切手段限制高管薪酬的舉措表示應謹慎行事。白宮最終放棄了設置薪酬限令的提議﹐接受了國會批准的只限制高管獎金的方案。 每日經濟例會很少有外部人員參加。但奧巴馬有時候會向其他人士探求不同意見。今年4月﹐奧巴馬曾與認為金融救助方案部分內容存在問題的經濟學家共進晚餐﹐其中包括了普林斯頓大學的克魯格曼(Paul Krugman)、哈佛大學的羅格夫(Kenneth Rogoff)以及哥倫比亞大學的斯蒂格利茨(Joseph Stiglitz)。 斯蒂格利茨呼籲政府將花旗集團(Citigroup) 等銀行收歸國有再實施重組﹐而不只是提供救助。由於在餐桌上展開爭論﹐原本一個小時的晚餐延長到了一個半小時。斯蒂格利茨表示﹐我曾與這個位置上的人打過交道──他們都是目光呆滯的家伙。你能看出他們只是想耗完時間結束這一會面﹐但奧巴馬完全不一樣。不過﹐奧巴馬並沒有採納將銀行收歸國有的建議。 6 月底﹐奧巴馬曾與美國電話電報公司(AT&T)以及霍尼韋爾(Honeywell)等主要公司的首席執行長一起吃午飯。美國電話電報公司首席執行長斯蒂文森(Randall Stephenson)回憶道﹐奧巴馬走了進來﹐說他想聽聽我們的意見。他看起來是真地想聽取意見。 霍尼韋爾首席執行長科特(David Cote)表示﹐雖然奧巴馬給他留下深刻印象﹐但他仍然對政府的舉動感到擔憂。科特表示﹐他擔憂的一個問題是﹐政府過於關注高管薪酬等問題了。科特表示﹐ 如果我們花費了太多時間專注於這樣的問題﹐我們就會變得極其平庸﹐什麼事也做不成。 August 03 經濟數據走向二 美國經濟諮商局（Conference Board）公布6月份景氣指標概況，領先指標指數上升0.7％，高於市場預期之0.5％，且已連續3個月走揚，顯示景氣衰退情況正逐漸趨緩，進一步增強市場對美國經濟可望於下半年走出衰退困境的信心。 觀察該局最新公布6月份的領先指標，10項組成分子中，即有7項指標呈現正向貢獻，分別是國債利差、營建許可、股價、首次請領失業救濟金補助人數、平均工作時數、出貨時數，及消費財新接訂單。至於負項貢獻的指標則包括貨幣供給、非國防資本財新接訂單，及消費者信心。進一步檢視7項正向貢獻的指標，除國債利差及股價2項指標外，其餘5項均屬於實質面指標，顯示美國經濟出現復甦跡象的範圍，已從原先侷限於金融面的指標，擴散到各項經濟面的指標，是以目前各經濟部門觸底的跡象更加明顯，增強美國經濟將於下半年轉為正成長的可能性。 事實上，自2008下半年金融海嘯重創全球景氣以來，今年3月起部分經濟數據已出現止跌信號。隨景氣抽出復甦嫩芽，市場再度重拾投資情緒，至6月初S&P 500指數更突破200日均線，終結長達一年半低於該長期平均線的狀態。然而，由於實質經濟面改善速度緩慢，儘管金融面指標反轉力道強勁，但在缺乏基本面數據支撐下，股價漲勢仍後繼無力，6月起S&P 500指數乃呈現在200日均線上下來回震盪的狀態。 不過，自7月中以來，美國多項經濟數據改善跡象愈趨明朗，於該月發布的領先指標綜合指數也顯示實質經濟面指標出現復甦。且隨主要大型企業陸續發布第二季財報，包括科技業龍頭英特爾（Intel），全球最大科技公司IBM財報均優於預期，原先處於盤整的股市因而重新受到激勵大幅上漲。而日前美國銀行業巨擘高盛（Goldman Sachs）財報顯示其獲利也相當亮眼，投資人益發看好經濟前景，美國道瓊工業指數在市場投資情緒高漲下，更一舉站上9千點大關。 相較於美國經濟諮商局每月發布一次景氣指標數據，另一個更能及時掌握景氣動向的指標，即為紐約經濟循環研究所（ECRI）每週定期發布的美國週領先指數（WLI）。事實上ECRI早在今年3月20日發布的新聞稿中，就率先指出美國景氣下滑態勢開始出現止穩現象，其後每週發布的WLI數據亦表明美國經濟衰退幅度逐漸趨緩，景氣呈現止跌反彈的信號。 值得一提的是，根據ECRI於今年6月26日當週發布的資料顯示，WLI於前週不僅回升至去年10月的水準，其年增率更是2007年8月連續22個月衰退以來首度轉呈正成長，預示美國經濟衰退即將結束。進一步觀察接下來4週的WLI走勢，可以發現該指數年增率持續向上攀升，並創近5年新高，更加強化美國景氣復甦的可能性。然而，WLI卻在連續上升2週後，反轉回降盤整，顯示美國景氣雖將邁入復甦，但復甦的腳步與力道可能相當緩慢及微弱。 綜上，雖近月股市在投資信心回升下再度起漲，房市回穩跡象也逐漸顯露，但美國經濟要能有效復甦，尚需仰賴企業持續的投資活動及消費者的支出成長。從6月份資本財訂單及消費者信心2項指標雙雙下滑的情形來看，儘管美國景氣復甦在望，但復甦力道在缺乏投資及消費兩大內需支撐下，仍然顯得薄弱。 August 02 經濟數據走向數據顯示﹐美國第二季度經濟滑坡﹐但滑坡程度溫和﹐且較過去九個月出現很大改善。該數據發出了強勁的向好信號﹐暗示經濟衰退已經得到緩解。
美國商務部(Commerce Department)週五公佈的初步數據顯示﹐經季節性因素調整後﹐4-6月國內生產總值(GDP)折合成年率下降1.0%。
第一季度GDP下降6.4%﹐去年第四季度下降5.4%﹐當時正處於經濟衰退的最黑暗時期。
接受道瓊斯通訊社(Dow Jones Newswires)調查的經濟學家此前預計﹐第二季度GDP下降1.5%。
週五公佈的GDP數據顯示﹐第二季度衡量通貨膨脹的指標走高。
經濟學家們預計﹐GDP將在今年夏季出現上升﹐暗示經濟衰退已接近尾聲或已經結束。
週五的報告顯示﹐第二季度企業清減庫存對GDP的拖纍作用已較第一季度有所減小﹐對整體GDP構成0.83個百分點的拖纍﹐而第一季度為2.36。
第二季度國內產品實際最終銷售額較上年同期下降0.2%。第一季度為下降4.1%。
企業支出下降8.9%﹐第一季度為下降39.2%。
週五的數據顯示﹐消費者支出下降1.2%﹐第一季度為增長0.6%﹐去年第四季度為下降3.1%。
貿易為第二季度GDP貢獻了1.38個百分點。美國當季出口下降7.0%﹐進口下降15.1%﹔第一季度出口下降29.9%﹐進口下降36.4%。
第二季度住宅固定資產投資大幅下降29.3%﹐第一季度為下降38.2%。
第一季度聯邦政府支出對GDP構成提振﹐當季聯邦政府支出增加10.9%﹐第一季度為下降4.3%。各州和地方政府支出增加2.4%﹐第一季度為下降1.5%。
第一季度個人消費支出價格指數(PCE)上升1.3%﹐第一季度為下降1.5%。
第二季度連鎖加權GDP價格指數小幅上升0.2%﹐第一季度為上升 1.9%。 |
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