如今，有人升上總經理，也有人淪為罪犯，

還有1/4的人，持續踩在成功的飛輪上，再拿一次冠軍！

這些持續攀高、不讓自己走下坡的超級業務員，如何維持不墜？

他們曾經是台灣業務歷史的締造者：

張麗玉，創造台灣賣車紀錄、第一位在十年內銷售一千輛汽車的三陽汽車業務員。

劉陳傳，賣出台灣最高價豪宅（約新台幣五億元）的前ERA不動產加盟體的Top Sales。

廖順榮，全錄第一位角逐全球總裁級業務員者，是台灣最會賣印表機的業務員。

陳光隆，前中信證券國際業務部經理，民國九十二年獲《亞元》雜誌評比為前十大業務員，成為本土券商在QFII（合格的境外機構投資者）圈的第一人。

現在，他們何在？還在第一線，繼續締造歷史嗎？

續攀高峰或走下坡？ 拿過兩次冠軍，再奪冠機會逾八成

過去二十年，《商業周刊》曾經七度以「超級業務員」（Top Sales）為主題，製作封面故事，當年的英雄人物在報導當下，全是鎂光燈前的寵兒，站在舞台上，享受無盡的掌聲。這年度報導，已有五年未再進行。這群曾經攀上事業最高峰的英雄際遇如何，英雄安在？他們繼續攀登高峰嗎？而當高峰不再時如何自處？第一名的背後究竟是什麼？

為此，本刊進行地毯式蒐索，大海撈針一個半月後，終於過濾出七十二位超級業務員。

他們的際遇有如天壤之別，可喜的是，有人變成董事長、總經理、大中華區的負責人、兩岸名嘴；惋惜的是，有人變成罪犯、屢次創業不順、負債累累。

將這些際遇，做量化統計，我們第一個探索是：這群曾是領導品牌企業的頂尖銷售員，在被《商業周刊》報導後，有多少人能在往後再拿下一次所屬公司的業務冠軍？（編按：所屬行業若為傳銷業，則必須是第一位升等為公司更高一階者）調查發現：僅二二％，只有十六位再拿下一次冠軍，不到四分之一。

曾經這麼風光的一群人，為何只有二二％能再奪冠？由於，這份調查的母體是「當年該產業傑出公司的最傑出業務員」，業務員素質相當高，因此對於「僅不到四分之一的超級業務員能再拿冠軍」的發現，做業務二十年的劉陳傳，不覺意外，他甚至認為如果普及到一般公司，比率還會更低，他在很多行業幾乎看不到Top Sales再奪冠的可能。

能否堅持考驗實力！ 「新人運」用盡，就要靠超越自我成長

我們第二個想探索的課題是：有多少人轉為管理職？調查發現，有四九％、三十五位超級業務員如今擔任高階主管職務（包括自行創業者），譬如，胡德興現升任摩根富明林投顧董事長；曾經拿過五次惠普（HP）Top Sales的史庭瑞，現任易利信（Ericsson）大中華區副總裁暨台灣區總經理。

歸納這群超級業務員其後的發展，出現三種軌跡：其一，高峰不再者，這占大多數；其二，擔任主管、創業；第三種，報導後仍能再拿一次業務冠軍者，此一比率僅有四分之一不到。

我們如果將「維持高峰」定義為：「曾經再拿一次冠軍」與「轉為管理職」，扣除兩者重複的十二位，粗略得出：能「維持高峰」者，僅有三十九位，約占五四％。

為何連這群已是佼佼者的超級業務員，將近半數極難再創一次事業高峰？

大環境不佳，是原因之一。整體經濟趨緩，導致更多人進入業務員這個低進入門檻的行業，競爭更激烈。尤其在汽車與房仲業最明顯，根據行政院勞委會的統計，現今汽車與房仲業的就業人口，較二十年前增加約二五％，銷售據點的成長幅度更高達將近三倍。

「在大廟門口掃地的小和尚，自以為是能普渡眾生的菩薩。」是本刊此次進行昔日超級業務員追蹤採訪時，不只一次聽到的話。史庭瑞指出，許多外商公司的超級業務員在原公司待幾年，會碰到挖角機會，因此急著跳槽，卻忽略掉自己的成功可能與運氣、景氣及公司資源有關。轉戰後，幾年內所學即用罄，最後遭淘汰。

躁進與傲慢是致命傷！ 每天歸零，每天都做能成為英雄的事

李經康才二十三歲時，就因為業務戰功，成為巨東建設這家擁有千餘員工的公司中，有史以來最年輕的副總經理。當時，他才進入房仲業兩年，就已累積三千萬元資產。後來，他興起創業念頭，自己當房仲業老闆。那段日子他花錢如流水，生意還沒上門，業務員的影子還沒看到，就在市區租下一百多坪的房子大肆裝潢，初期開辦費用就花了數百萬元，坐吃山空的日子撐不了多久。兩年後他回到巨東，從一個每天騎著摩托車沿街跑的業務員重新幹起。

「昨日英雄並非英雄，要當英雄，必須每天都得做能成為英雄的事。」保德信人壽首席壽險顧問游文伶，雖然在八十九年接受本刊訪問後未再奪冠，但受訪前已連續兩年是保德信人壽的業務冠軍，而且持續十年取得百萬圓桌會議資格，因此成為終身會員。

她在為新進業務員進行教育訓練時，有個讓人印象深刻的招牌動作。站上演講台時，她都會問新人：「你認為一個成功sales的關鍵武器是什麼？」得到的答案經常如出一轍，包括保險以外財經專業知識、懂得擅用科技工具等。此時，游文伶會彎下腰，忽然將鞋子脫下後，高舉說：「最好的武器就是你的鞋子！你若不能做到數十年如一日親自跑客戶，其他的都是附加的。」

游文伶指出，每天都做能成為英雄的事，一開始得強迫自己，久了就會變成習慣，她以「飛輪效應」舉例，飛輪轉動第一圈時得花很大力氣，第二圈時還好，當你轉動到第五圈時，飛輪就會自動飛起來了。

游文伶指出，每天都做能成為英雄的事，一開始得強迫自己，久了就會變成習慣，她以「飛輪效應」舉例，飛輪轉動第一圈時得花很大力氣，第二圈時還好，當你轉動到第五圈時，飛輪就會自動飛起來了。

飛輪效應成就英雄不死！ 辛苦三百六十四天，只能慶祝一天

昔日信義房屋的超級業務員劉陳傳，在八十一年離開老東家，加入ERA體系自立門戶，創設住邦房屋，由於銷售的是豪宅，客戶全是政商界名人，包括鴻海集團董事長郭台銘、台南幫大老吳尊賢的公子與勞力士（Rolex）駐台代表等人。他坦言，當年創業就是犯上大頭病問題，認為連拿兩屆全台最大房仲公司Top sales後就可獨當一面。如今，他更懂得「鑽石才能琢磨鑽石」。

只不過，若真想能夠創造英雄不死，這些卻還不夠，國內保險業天后，創下連續六百五十五週，每週三件成交保單紀錄（編按：此項紀錄仍持續進行中）的保德信人壽董事陳玉婷就說得明白：「其實很簡單，就是持續做第一次成功時做的事情罷了。」

心態不同，際遇也不同！ 屢屢換山攻頂，做不一樣的第一名

整理過去《商業周刊》對超級業務員的所有報導，可得出，他們的成功關鍵，最重要來自於他們對金錢的渴望與成交的快感，誠如被譽為「史上最偉大業務員」，因此進入金氏世界紀錄名人堂的喬．吉拉德（Joe Girard）就指出：「今天我賣出六輛，明天我就渴望十輛，我感覺每成交一次，就像是被顧客升遷了一次。」喬．吉拉德與其他人最大的不同是，年輕時候如此想，退休已然白髮時依舊如此，因而得以創造世界金氏紀錄。

十五年了，不同業務員，不同際遇。有人登過陽明山，以為已站在世界屋脊，再無心登山；有人下山後，換裝備，換山攻頂，沉醉於登上高峰的成就感，屢屢攀登。同樣的山，同樣的第一名，不同超級業務員詮釋不同價值。畢竟，第一高峰上，還是人煙稀少之處。

之前聽說有個理論說雄性跟雌性動物在自然界中，有種既是互補又是競爭的關係。看來是真的。

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科學家證實，母槌頭雙髻鯊無須雄性精子也能繁衍後代。此一案例顛覆之前認為大型脊椎動物無法無性生殖的觀念。

最新一期英國皇家學會《生物書簡訊》的一篇研究報告說，美國內布拉斯加州亨利都利動物園三頭母槌頭雙髻鯊未曾與雄槌頭雙髻鯊接觸，其中一頭母鯊在二○○一年產下一頭幼鯊，引起科學家的調查，如今有三個機構的基因檢驗均證實，這頭幼鯊的遺傳基因不含父系的ＤＮＡ。（幼鯊生下不久就在水族館遭一隻刺魟刺死。）

鯊魚專家說，這是第一宗經過證實的鯊魚「孤雌生殖」案例。孤雌生殖是一種只需雌性卵子，不須雄性精子的生殖方式，亦即卵子不須受精就可開始分裂；這種生殖方式在脊椎動物極為罕見，迄今只有少數鳥類、爬蟲類和兩棲動物類曾出現孤雌生殖，但從未發生在鯊魚這種大型脊椎動物。

這頭幼鯊當初在亨利都利動物園誕生時，就引起外界極大好奇，有人推測幼鯊的父親是動物園的一頭雄性虎鯊，但三頭母鯊身上都找不到受精痕跡；另一種推測是說其中一頭母鯊在野生時有過性行為，將精子儲存體內，然而這種可能也極小，因為三頭母鯊當時在動物園的時間都已超過三年。

為解開此一謎團，亨利都利動物園本身、佛羅里達州東南大學和北愛爾蘭首府貝爾法斯特皇后大學各自組成研究團隊展開調查，結果三個團隊的基因檢驗均證實，該幼鯊的遺傳基因沒父系ＤＮＡ。

科學家說，這項發現對鯊魚的保育形成嚴重挑戰。經過多年的濫捕，很多種鯊魚的數量銳減，如果母鯊因為找不到配偶進行繁殖，只好透過孤雌生殖的方式繁衍後代，可能會進一步危及其物種的生存。

東南大學研究團隊的席福基說，無性生殖產生的鯊魚，因為沒有父系引進的的基因變化，導致後代基因的多樣性降低。在面臨改變的環境和新出現的疾病時，這些基因多樣性降低的後代比較難適應。

皇后大學研究團隊的領導人普羅多爾說，就以往學界所知，鯊魚只能透過公鯊和母鯊的交配繁殖，過程中胚胎取得父母兩方的ＤＮＡ，才能完全發育，就像哺乳動物。他指出，大型脊椎動物中只剩哺乳動物還未出現孤雌生殖。 

對明清史有興趣的人，可以讀讀這本書．吉某讀的津津有味，愛不釋手．

 

閻崇年：明亡清興六十年（上，下）．

 

台灣販售的繁體中文版，則由聯經出版社負責．

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多倫多的匿名人士問：我有預感，公司到年底就會要我提辭呈。這裡待遇不錯，我也想繼續待下去，但我是不是應該在公司趕我走前自己先離開？

答：除非你自認可以忍受工作環境裡愈來愈緊張和尷尬的局面，而且同事在旁擠眉弄眼、竊竊私語，也不會影響你的心情。否則，現在就走吧。

不然，你就準備被同事當作「行尸走肉」來看。如果你想知道那是什麼樣的情況，不妨看看近來引起爭議的美國司法部長龔薩雷斯和世界銀行總裁伍佛維茲的例子。

死刑變緩刑 那是不可能的任務…

這兩人和你一樣，最近都咬著牙忍受各方批評，只希望在原單位繼續待下去。其實他們跟你一樣，不應該再這樣賴著不走；已經被判死刑的人很少能改判緩刑。

被判死刑聽起來很可怕，但實際經歷過就知道，這種情況真的恐怖。在一家公司裡，中、下階層幹部比較容易變成「急凍人」，被當成行尸走肉一般，像龔薩雷斯和伍佛維茲這樣位高權重者反而較少。

不論是高層還是基層幹部要接受處罰或遭開除，連當事者本身都已感受到，但老闆卻遲遲不肯發布人事命令時，就會出現這種情況。

老闆為什麼不願趕走那個人？可能是老闆擔心員工採取法律行動，也可能是老闆實在沒那個膽量，但通常絕大部分原因是老闆要公司上下大家一起來公斷，看這個人到底該不該走。這樣或許對那位等著上斷頭台的「罪犯」有點殘忍，但大部分老闆寧願讓員工認為他很謹慎，不會隨便扣扳機。

但一旦這麼做勢必會產生許多不良後果，舉個最簡單的例子：如果這個即將被開除的人正好是同事，辦公室裡勢必會慢慢的出現尷尬、不安的氣氛。

如果這個人剛好是老闆，最典型的結果就是辦公室整個癱瘓，因為大家都在等著看，老闆離開後，工作或組織會怎麼重新分配。

然而，老闆離開後也可能引發人事大地震，畢竟還是有人會關心他上斷頭台前這段路，甚至可能有人會大聲反對他離開，自我保護是人類天性。無論如何，工作環境的氣氛可能詭異到完全無法運作。到處有人為保護自己的利益奔走，公司的生產力也就不斷衰退。你可以想像，此刻在美國司法部和世界銀行總部，多數員工大概都已無心工作，更別談完成什麼重大任務。

鬼見愁上身 辦公室氣氛很尷尬…

如果這種工作環境算糟，那麼當事人的處境想必只會更差。例如龔薩雷斯和伍佛維茲應該都已注意到，以前的「朋友」突然都不再打招呼，打電話也都不回。

過去那些忠心耿耿的部屬，突然都改口稱中立，但在其他地方卻又私下宣誓效忠。他們眼睜睜看著自己的影響力不斷衰退，他們的希望和美夢也隨之破滅。就像那些即將上路的死囚，他們可能會發現跳樓可能也是不錯的選擇，因為結果大概都是一樣，但跳一跳比較快，傷害也比較少。

在這裡要說明清楚的是：我們並非在針對龔薩雷斯或伍佛維茲的事件做評論；兩件事的政治意涵都大於實質意義。但他們兩人都犯了管理上的典型錯誤，自然讓自己陷入這種「行尸走肉」式的僵局。龔薩雷斯發現自己因開除八位聯邦檢察官弊案飽受社會各界撻伐，他不先一步揭露全部事實，反而極力縮小、控制損害範圍。這種推拖、迂迴的危機處理模式非常典型，但卻給外界負面的印象，也正中對手下懷。

伍佛維茲當初接任世界銀行最高領導者位子時，清楚宣示要大力改革，如此一來已先樹敵不少。伍佛維茲安插女友擔任要職一事，正好可讓對手拿來大作文章。當然，伍佛維茲本來就該以高道德標準處理人事問題，但那不是這裡討論的重點，只是想想他目前的處境，大概跟龔薩雷斯一樣，也不用期待能再待多久。

留一點自尊 少領點錢瀟灑的走…

您的案例當然不至於像上述二位一樣悲慘，也不像他們受全世界矚目，壓力更大。但我們仍給您一樣的建議：趁現在和公司還沒有撕破臉時趕快離開。

如果選擇自行離開，當然可能會少領一些錢，但您贏得了自尊，以及為組織犧牲小我的精神，長期來看更有價值。